“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就”——彼得.德鲁克 （Peter F. Drucker）

企业的目的在于创造顾客，管理咨询公司概莫能外。纵观不同名目的咨询公司，其本质都在于为其他公司提供建议，提升公司价值。观其手段，从大者而言不外乎两种，一者向外，协助公司掌握外部环境，明确市场定位，了解竞争态势，制定发展战略等；二者向内，关注公司内部治理，组织结构，各种制度乃至企业文化等。各种类型的咨询公司，或者独沽一味，只关注擅长的领域；又或者二者兼容并蓄，提出整体解决方案。但无论采取何种手段提供咨询服务，最终而言都要体现为，或者说转化为，客户自身的“价值”提升。

但是此中我认为有三大问题等待解决：第一，客户的“价值提升”如何体现？“价值”并不是网络游戏中杀灭怪兽后赚取的经验值，可以采用明确的度量来表示。换句话说，如果一个咨询项目做完，顾问觉得已经提供了相应的服务，为公司提升了价值，但是客户却认为没有提供任何价值，双方对簿公堂之际，应该如何判断？其二，既然咨询服务所提供的“价值”难以明确度量，那么如何为该项服务本身定价？咨询服务全为脑力劳动（当然咨询顾问的工作强度堪与体力劳动者媲美），使用的工具种种全为脑力活动的结晶，加上各门各派都标榜自己的工具不同于别家，在某些方面尤其高明等等，缺乏同质化的可比性，公平定价也就越发困难。最后，咨询服务的成败，取决于甲方和乙方的配合，再高明的顾问，再科学的工具，如果客户不认可，不采纳，结果注定只能是失败。和客户的沟通也就成为了顾问的一项重要工作，如何在这种状况下坚持价值中立的判断，提供客观的解决方案，也就成了一大疑问。

存在皆合理。现实中咨询公司是如何处理以上这几个问题的呢？我仅就自己接触到的情况（主要是大中华区）来作介绍，并不代表市场上所有存在或可能存在的所有状况。

首先，由于甲乙双方都无法提出对“价值”的有效量度，妥协的结果就是用“交付成果”来衡量咨询项目的产出。说的更具体一些，客户提出本公司的项目需求之际，一般会用标书把需求细化成一项一项可视的“成果”，“成果”可以是一份市场报告，可以是一套IT系统，甚至可以是一个符合客户要求的高层管理人员（假如服务内容包括猎头的话），总之必须是双方都认可的一个可视化的目标。这样一来，在合同中列明的交付成果，就取代了本元的“价值”。此举是否妥当，下文继续讨论。第二个问题是定价，这个问题要从客户及咨询公司两个方面来看。从客户方面来看，如果进行项目招标，则报价由参与竞标的咨询公司提供，虽然报价最低者未必中标，但是在公司实力相近时，价格也是一个重要的竞争因素。最终的定价就取决于竞争对手之间的报价，以及客户的选择。从咨询公司方面来看，定价是基于对项目的投入来计算的，根据经验，完成某项任务需要花费多少个顾问的多少时间，就构成了咨询项目定价的基础，这其中要考虑到的因素很多，譬如成本价是多少，哪些项目可以省略，客户是否具有战略意义等等，不一而足。应该说这两方面的结合，最终决定了一个咨询项目的定价，当市场逐步成熟的时候，客户与客户之间产生了信息沟通，那么同类项目的定价也就趋于一致了。最后关于顾问的中立性问题。其实顾问也是人，无论如何提出来的建议都是具有主观性的。在处理这个问题上，并没有统一的做法。有些顾问会与客户进行反复讨论，争取客户的理解；有些顾问会平衡各方利益，进行妥协折衷；有些顾问会充当某些利益方的工具，人云亦云。各种形态，不一而足。

    咨询项目为客户带来的“价值提升”，使用“交付成果”来取代，实属无奈之举，在逻辑上则属于偷换概念，尽管在某些情况下，合同上列明的交付成果确实可以满足客户的需求。但是多数情况下，交付成果与价值提升之间的逻辑关系是不明确的，是否交付了这些成果，公司的运营效率就真的得到提升了呢？答案是未必。按照合同规定，咨询公司兑现了交付成果之后，客户就必须付款，在某些持续时间长的大型项目当中，甚至会以阶段性交付成果作为里程碑，安排分期付款。问题在于成果实施的复杂性，往往不可能在短时间内见效，而咨询公司作为公司外部的存在，是无法（多数情况下）直接干预到企业的运作中去的，那么谁来保证交付成果最终转化为企业的价值提升呢？这就隐然就成了客户自身的职责——但是请记住，客户却为此而支付了费用给咨询公司。

    理想的状态下，客户支付给咨询公司的费用应该以上市公司的虚拟股份为单位来计算和给付，兑现的期限由双方商议决定。采用虚拟股份而不是实际股份的原因显而易见。按照完全市场的假设，上市公司的股价能够反映任何影响股价变动的信息——包括采用的咨询服务。换言之，把决定咨询服务价格的权利，交还到了市场手中，如果咨询服务确实提升了客户的价值，则其股价上升，否则不变甚至下跌。在此假设下，定价就变成了咨询公司需要考虑的重要问题，除了从成本收益的方面来衡量之外，还要考虑咨询服务实施的成功率，以及市场对此的反应。如此一来咨询公司必然要考虑项目的实施，而企业基于自身利益的考量，也必然会尽力配合，双方利益一致的情况下，前面提到的第三个问题，即中立性，也就迎刃而解了。

    采用虚拟股份作为定价单位，还可以有许多灵活的应用。譬如在项目竞标时，咨询公司可以根据自己的实际情况，将现金和虚拟股份混合使用，要求20％的费用以现金支付，80％的费用以虚拟股份支付。各家咨询公司的报价，实质上也就反映了顺利完成该项目的信心指数。而为了强化对咨询公司的鼓励和约束，企业甚至可以考虑，在咨询项目完成之后，股价如果上升，则兑现时给予大于1的乘数；如果股价下跌，则兑现时给予小于1的乘数；如果跌破某个界限，则乘数为0。

    上述的定价机制，虽说是一个在理想状况下的处理情况，但是在现实当中未必就不能真的实施。实施的主要难点在于，第一，企业未必都是上市公司；第二，中国的股市基本上不能反映企业的真正价值，只能反映买卖双方的力量对比；第三，即使是成熟市场中的上市公司，在全球一体化经营的情况下，局部的咨询服务未必真的能够起到什么作用，使得股价显著上升。我倒是很好奇，这个设想是否曾经有人，或者将会有人将其付诸实施。